Como un aporte a los emprendedores chilenos, sea que se hayan formado o nacido (la discusión no terminará nunca, y cada cual tiene su posición), les adjunto el Cap. I de un libro-Manual que hemos sacado para uso de los emprendedores de nuestro entorno. Su objetivo es que comprendan BIEN en qué consisten los costos y cómo se manejan (es decir, se reducen), más allá de los conceptos entregados por la Contabilidad. Las críticas recibidas son positivas, y nos hace pensar que hemos dado en el clavo: les esta sirviendo a los lectores para ubicarse en los entretelones de la gestión moderna de los costos. Es decir, nuestro aporte esta sirviendo para crear riqueza, a través de los que arriesgan su capital y ocupan su tiempo en perseguir sus sueños. Con la advertencia de que no está dirigido a los universitarios sino a los emprendedores, espero les aproveche.

CAPITULO I: ¿C??MO Y CUÁNDO NOS DAMOS CUENTA DE QUE DEBEMOS REDUCIR LOS COSTOS?

¿QU?? ES EL COSTO Y EL COSTEO?

Para darnos cuenta de algo (percepción), primero debemos averiguar de qué se trata. Por lo tanto, antes de "darnos cuenta" de los costos primero debemos comprenderlos. La primera regla de la estrategia es "conocer al enemigo".

El costo (así, en forma genérica) es algo omnipresente en las empresas. Es lo que nos dice que estamos vivos. Los inventarios, sea que estén en los almacenes o en las playas de estacionamiento o en los galpones o en la fuerza potencial de trabajo (nuestro personal), no dicen nada acerca de la capacidad de generar riqueza del emprendimiento. Es más, esos inventarios ni siquiera son riqueza: son riesgos, supuestamente "calculados". Si no lo creen, conviertan su dinero en una movilidad nueva, y verán cómo se esfuma una buena parte de su valor (¡su dinero!) al doblar la próxima esquina; conviertan su dinero en un nuevo producto, con un nuevo diseño, y sabrán lo que es transpirar esperando que entre el primer cliente a llevárselo? y lo que es rezar para que no regrese a devolverlo.

Sólo cuando esos inventarios se mueven es que comienza el proceso del negocio, sea éste productivo o comercial. El movimiento de los inventarios es lo que comúnmente llamamos "costeo". Esos inventarios constituyen los recursos que la empresa mueve para que en la siguiente vuelta del Ciclo del Negocio vuelvan reproducidos y aumentados.

El único objetivo de esos inventarios es entrar al Ciclo del Negocio (ya explicaremos en forma más detallada este concepto, aunque es de fácil percepción). Para eso nacieron. Si no existiera un Negocio en el horizonte del emprendedor, sería muy mala decisión el transformar el dinero en "cosas" o "servicios potenciales". ¿Para qué, si las monedas suenan tan bonito en el bolsillo o en la caja registradora? Si tenemos dinero en efectivo, tenemos riqueza; si tenemos inventarios, tenemos riesgos.

¿Cómo entran en el Ciclo los inventarios? A través del proceso de costeo. Mediante el "costeo" esos recursos (costos) se van transformando en productos o servicios, que serán vendidos y cuyo valor reingresará a la Caja, y el Ciclo del Negocio dará otra vuelta.

El costeo es un proceso. Existen muchas definiciones en los libros, a cual más sesuda e intelectual, pero en realidad el concepto es inasible. ¿Quién se atrevería a definir el amor o el odio o la ternura? Con el costo pasa lo mismo: hay que experimentarlo para saber qué es, aunque no sea posible explicarlo. El costeo es una experiencia vivencial, de la cual el emprendedor debe estar consciente en forma permanente.

El costeo es un proceso continuo. Su expresión cuantitativa no es a través de las variables discretas, como las unidades monetarias o los kilos de harina o los kilómetros de alambre, sino las variables continuas, como la electricidad o el tiempo. Su verdadera definición no es "la suma de los dineros pagados a los factores de producción en un punto previsto del tiempo", sino "la derivada (cálculo infinitesimal) en cualquier punto de una función de producción de la forma f (x, y, z)". Es un concepto que pertenece a las matemáticas, no a la aritmética.

El costo no se detiene al pagar un salario, o transformar una materia prima, o al encender una máquina. Eso de que "el metro de tela costó Bs. 12,50" es una mentira. Piadosa, pero mentira al fin. ¿Por qué? Porque ese metro de tela sigue "costeando" incluso cuando Ud. duerme: el Banco sigue marcando las horas y aumentando sus intereses, y las máquinas siguen depreciándose en forma inexorable (porque aunque no funcionen, su obsolescencia avanza). Los mismos inventarios de hilo o tornillos o metal siguen aumentando su precio al estar durmiendo en sus almacenes, porque todo a su alrededor es una espiral de precios en continuo ascenso: el dinero que sirvió para comprarlos, el terreno en que está el almacén, las estanterías, y hasta el salario del sereno que cuida en las noches. La principal materia prima de todo negocio, el dinero, no detiene su avance en su precio, siempre más alto. Como ven, el costo no es un dato, es una experiencia.

El costeo es un proceso total e inclusivo. El costo no es solamente la "mano de obra" (cualquiera sea su clase o calidad), los "materiales", las "materias primas", las "máquinas", los "servicios", etc. Esas clasificaciones medioevales, utilizadas por la Contabilidad de Costos, ya no tienen cabida en los tiempos modernos, en que la gestión ya no se ocupa de manejar los activos que meten ruido y echan humo. La gestión moderna, y por lo tanto los emprendedores, tratan con conceptos intangibles, como el "valor", el "talento", el "desempeño, la "competencia laboral", la "satisfacción", la "lealtad", y tantos otros del mismo calibre. Esos son los recursos de los negocios de hoy, y por lo tanto esos son los costos actuales. Y su manejo (su combinación) es materia de la gestión y se materializa en el proceso de costeo.

¿Significa que no debemos preocuparnos de los costos reales? No. Hay que dar al Cesar lo que es del Cesar. Los costos reales son materia de preocupación de los técnicos, los cuales optimizan las operaciones aplicando los conceptos y las técnicas de la ingeniería de costos; pero los emprendedores deben ocuparse de los costos en su sentido más amplio, estratégico. Su trabajo no es optimizar las maneras de hacer las cosas, su trabajo es hacer negocios y sostener a sus empresas.

Nuevamente el costo se nos aparece como una experiencia. Ya no es más unos pocos números. De hecho, a medida que el tiempo transcurre los números importan cada vez menos. ¿Qué número se puede asignar al "valor" que percibe un cliente en el producto que le vendemos? ¿Qué número se puede asignar a una empresa recién reorganizada, a un nuevo sistema de cobranza, a una nueva tecnología? ¿Lo que nos cobró el consultor que diseñó esos sistemas? ¿Qué número puede representar, inequívocamente, el diseño de una prenda de alpaca firmada por la Sra. Patiño? ¿Un sabor o una fragancia nueva?

Por lo tanto, si pretendemos "reducir" los costos tenemos que comenzar por identificar los mismos, tanto en el producto como en el proceso que les da origen. Y estamos hablando de todos los costos, todos los recursos utilizados. Y aún más, hablamos de los costos en toda la cadena en la que el emprendimiento está inserto. Porque el mundo de los negocios no es un mundo de hongos: todo el mundo está interrelacionado. Los negocios son una actividad social: todos los participantes se influyen entre sí.

¿Por qué fracasan tantos intentos de reducción de los costos? ¿Por qué fracasan los gerentes que lo intentan? Porque las acciones de esos gerentes "reducidores" se orientan hacia el corte de los llamados "costos reales, tangibles", sin tomar en cuenta aquellos recursos intangibles que también utilizamos en el proceso y que la mayoría de las veces derrochamos, sin percatarnos. Y es comprensible. ¡Sin los conceptos y conocimientos necesarios, siempre será más fácil despedir al maestro Juan, una persona muy tangible y real que lleva 14 años con nosotros y que por lo mismo tiene un salario elevado, que revisar la información o los conocimientos que utilizamos (que a veces están obsoletos, diseños pasados de moda, sabores que no forman parte del perfil cultural) o reforzar las redes de contactos (que nos permiten ampliar nuestros mercados y diseñar nuevos canales de distribución) o construir  contactos y alianzas estratégicas (que nos abren horizontes y nos dotan de sostenibilidad). Ese Gerente, del tipo "despedidor", debería comenzar por despedirse a si mismo porque el maestro Juan es más importante para el proceso y la empresa que el mismo: Juan ha logrado mantener durante años la tasa de desperdicios en un 1% y por toda esa experiencia (ganada en la práctica por la antigüedad en el cargo) es que su salario llegó a Bs. 4.500,00 mensuales. Se va Juan, despedido por su "alto costo", y su reemplazo Miguel, que gana solamente Bs. 800,00 en el primer mes aumentó la tasa de desperdicios a un 12% por su inexperiencia.  Al cabo de muy pocos meses (a veces días), el supuesto ahorro se transforma en pérdida financiera neta, acompañada de pérdida irreversible de los buenos clientes, de una imagen tan trabajosamente ganada ante los Bancos y proveedores, de una alta calidad en el producto (porque la falta de dinero obliga a comprar materia prima más barata y por lo tanto de menor calidad), etc. Así lo hacen esos gerentes, y por eso están como están.

Los costos son los recursos que utilizamos globalmente en la producción, y su "uso" es el costeo. Esta no es materia de los contadores ni de los ingenieros, es materia directa del gerente y del emprendedor. Su sueldo se lo gana combinando esos recursos de la forma más eficiente posible; no tiene otra justificación en la organización. Gerente que no lo logra es gerente que sobra y debe irse (aunque sea el propietario).

¿Es que me están botando, despidiendo, de mi propia empresa? Exactamente. Una empresa fallida es una pérdida social, no individual. No es una inversión personal ni el sueño de toda una vida lo que se esfuma por culpa de la ineficiencia; es un cúmulo de empleos y familias que quedan al garete, una cantidad ingente de productos y servicios de los que la colectividad ya no dispondrá, impuestos que no ingresarán al Tesoro Nacional, activos que pudieran estar mejor empleados, etc. Y todo esto, sin mencionar la irresponsabilidad para con los herederos. El acto de una quiebra (fracaso empresarial) es más que un castigo personal, es el mecanismo con que la sociedad reorganiza su función productiva y asigna los recursos a los más eficientes. Pero al mismo tiempo es una tragedia social, no tanto personal. Por lo tanto, gerentar bien es una responsabilidad.

¿C??MO Y CUÁNDO NOS DAMOS CUENTA DE QUE DEBEMOS INTERVENIR EN LOS COSTOS?

Normalmente, es el Contador el que informa que "los costos están altos" porque la utilidad en sus Balances casi ha desaparecido. Esa información la saca de sus registros. Lo que no dice es que esos registros se refieren únicamente a los recursos reales, tangibles, que se movieron en el período. Tampoco explica el por qué si hasta hace pocos meses la estructura que soportaba esos costos "reales" obtenía utilidades aceptables, ahora no la está obteniendo. Algo está pasando, y obviamente "los costos", siempre "los otros", tienen la culpa. El camino queda pavimentado para que el maestro Juan se vaya de patitas a la calle? y el Contador se quede a seguir informando pesadillas y el Gerente a seguir haciendo lo que siempre ha hecho.

En los capítulos que siguen explicaremos el porqué de las equivocaciones que nacen de los registros contables, y de los descalabros que provocan al inducir a malas decisiones. Por ahora, enumeraremos las verdaderas fuentes (métodos) que nos deberían nutrir para darnos cuenta de que algo anda mal "por el lado de los costos". Porque no siempre la culpa recae sobre los costos tangibles; la mayoría de las veces son los costos intangibles los culpables, y sobre ellos habría que actuar. Justamente, éste es el objetivo de este Manual: lograr que el emprendedor comprenda todos sus costos, tangibles e intangibles, y la manera cómo operan y pueden ser reducidos.

¿Significa que el destino de los costos es ser reducidos? Sí, pero en forma relativa, no absoluta. Se trata de que el costo necesario para obtener una unidad de ingreso sea cada vez menos proporcional. Que cueste cada vez menos obtener una unidad de ingreso (aunque para ello se deba "gastar" más). Es cuestión de lograr eficiencia en el uso de los recursos, no de usar tijeras.

Tres (3) son los métodos mediante los cuales deberíamos informarnos acerca del estado de nuestros costos, y por su importancia nos ocuparemos de cada una en algún capítulo específico más adelante:

A.- La variación en la expectativa del Margen. No se trata de que "el Margen, bajó en un 23% con relación a? ", como acostumbran a decir los que procesan la información. No, la cosa es más profunda.

Todo emprendimiento nace de una decisión, y esa decisión nace de una expectativa de ganancia. Nadie invierte si previamente no ha tenido en sus manos un Plan de Negocios (formal o no), lleno de cifras y gráficos y justificaciones y muy bien encuadernado, y con un numerito mágico: la T. I. R. (Tasa Interna de Retorno), o el V. A. N. (Valor Actual Neto). ¡Hasta los nombres suenan a éxito! Por supuesto, los proyectistas explican muy rápido, y muy bajito, que esa famosa T. I. R. descansa en unos supuestos bastante irreales (como el de la reinversión permanente y obligada. ¡Que cosa! ¡Si uno invierte para retirar!). El caso es que el inversor pone su dinero porque la T. I. R. es del 34% y el banco u otro negocio solamente le dan un 18% en el mejor de los casos. Es decir, invierte porque ha construido una expectativa basada en el informe de 600.000 páginas llamado Plan de Negocios.

Luego llega la etapa de la ejecución. El dinero del inversor se transforma en galpones, máquinas, viajes de capacitación al extranjero, secretarias tipo "magníficas", gerentes por todos lados. Y pasa el primer ejercicio. Y el segundo. Y varios más, y los resultados ni se parecen remotamente a la T. I. R. que provocó la creación de esa empresa. Por supuesto que las explicaciones abundan en argumentos, a cada cual más creíble, pero ninguno menciona ni se remonta a dos principios fundamentales del capitalismo: la ganancia como motivación de la inversión, y la separación entre propiedad y administración.

Por el lado de la ganancia, no hay mucho que decir ya que el concepto es obvio. En cuanto al segundo principio, la "propiedad" (eufemismo para referirse al inversor) toma decisiones racionales en base a los antecedentes disponibles (por ejemplo, un Plan de Negocios con una T. I. R. del 34%) y arriesga su dinero; por su parte, la Administración (eufemismo para referirse al que realmente maneja las cosas, y que a menudo es el mismo inversor) toma decisiones basadas en su buen criterio y obtiene resultados, cualesquiera que sean, que son "traspasados" a la propiedad. Es decir, el inversor arriesga su dinero basado en una expectativa, pero solamente obtiene las utilidades que resultan, es decir "lo que sobra", y que raramente se parece a la T. I. R. ¡Quiebre de expectativas!  Además, los explicadores y argumentadores tampoco mencionan que la Administración ya ha sacado sus salarios, a veces bastante altos: aquí no funciona eso de "lo que sobra". Eso sólo vale para el que puso la inversión, no para el que la administra.

¿Cómo debería funcionar el modelo? Si la Administración no es capaz de lograr por lo menos la T. I. R. en un par de gestiones, la gerencia lo esta haciendo mal y debería ser despedida. ¿Qué otra explicación queda, dejando para otro análisis el que el proyecto haya sido mal diseñado? También dejamos para otra ocasión la excusa de la crisis, la situación política, etc. No nos olvidemos que un empresario, al igual que un general de ejército, es un oportunista; su función es identificar y explotar exitosamente las oportunidades. El asunto es que a menudo la Administración es el mismo inversor. En ese caso, este "ente económico" debería tener la perspicacia y la audacia de hacerse a un lado y dejarle el puesto a alguien que sepa combinar los recursos de tal manera que los resultados llenen las expectativas. ¿Existe este espécimen? Si, existe, yo conozco a varios. Y todos tienen una característica en común: han sobrevivido y están creciendo. Han sabido unir su propia capacidad de visionarios y negociantes con las capacidades externas de gestores profesionales, y la fórmula ha sido exitosa. Los otros, los superhombres que se empecinan en seguir cavando hacia el fondo, esos no sobreviven. Puede que duren unos pocos años, pero no crecen ni crecerán y terminarán sucumbiendo y "cambiando de rubro".

Mas adelante veremos que un sistema muy particular de costeo, el "Target Costing" (creado por los japoneses, ¿quiénes más? Vaya mi admiración por ellos) se basa en esta premisa: primero el inversionista, luego el proyecto y su ejecución. Es decir, la secuencia lógica del proceso de inversión y generación de riqueza.

Este es el primer indicador que debería hacer reflexionar a un emprendedor: ¿están los resultados acordes con las expectativas que se tuvieron cuando se invirtió? Si no lo están, recombinemos nuestros recursos (costos).

B.- El benchmarking. Esta palabrita se refiere a detectar, identificar, adoptar y adaptar las mejores prácticas del entorno en la propia operación. Total, copiar no es ningún pecado.

Hablando "en sencillo", se trata de llegar a conocer, por algún medio, el nivel de los Márgenes y sus composiciones en empresas competidoras (o situadas en otros mercados, pero de características similares a las nuestras), y compararlos con los que obtenemos en nuestra operación. La lógica indica que no debería existir ninguna excusa para no generar por lo menos el Margen promedio de todas esas otras empresas. La gerencia debe analizar los procedimientos que usan las otras empresas y adaptarlos para llegar a niveles por lo menos parecidos.

Este es el segundo indicador: ¿estamos dentro del grupo denominado "normal" (estadísticamente hablando) y generando márgenes similares? Si manejamos adecuadamente nuestros recursos (costos), no hay excusas para no formar parte del Club.

C.- El costo de oportunidad. O el costo (sacrificio) generado por la mejor alternativa de colocación de la inversión. Todo emprendedor inteligente debe estar, permanentemente, analizando su entorno e identificando las mejores alternativas de colocación de su dinero. Y luego decidir en consecuencia.

Esto es más lógico encontrarlo en las etapas previas a la ejecución, cuando los proyectos se están analizando y las hojas del informe se están compilando. Pero también la lógica funciona cuando la inversión ya esta ejecutada. En este caso, si la gerencia no iguala el costo de oportunidad de largo plazo (ya explicaremos este concepto, que es el que define el perfil de las alternativas de colocación o la constitución de los "portafolios"), deberían suceder alguna de dos alternativas: o la gerencia es cambiada por una más comprometida con la eficiencia, o el proyecto es vendido o deshecho, y sus flujos remanentes y/o rescatados son aplicados a la nueva alternativa.

Este es el tercer indicador, el costo de oportunidad. O lo que "perdemos" al no tomar la decisión racional de colocación en el momento. Por supuesto, no es fácil tomarla: a veces simplemente no se puede, y aunque no nos guste (y la Contabilidad no lo registre) el proyecto arrastrará por el resto de su vida útil un costo "escondido". Pero, así es la vida. Lo importante es detectar que esos costos de no tomar las oportunidades existen, y pesan.

Como pueden ver, no es el Contador el que debe dar la voz de alarma; es el mismo emprendedor el que debe darse cuenta de que algo "no cuadra" o es mejorable en sus operaciones. No es la Contabilidad la que dará la voz de alerta si las expectativas no se cumplen, o detectará que existen otras operaciones más eficientes y "copiables", o detectará oportunidades mejores que ni siquiera existían en el momento en que se tomó la decisión de invertir. Esta es la tarea, indelegable, del emprendedor. Forma parte de su "Descripción de Funciones" y de su esencia, y para ayudarlo existen instrumentos que debe conocer y desarrollar, como los Indicadores.

En el Capítulo II hablaremos de los recursos, es decir los costos, "esas cosas" que hay que reducir o manejar lo más eficientemente posible. Por lo pronto, esperamos haber aclarado la naturaleza de los costos y haber despejado ese manido y anticuado concepto de que los costos son la "mano de obra", los "materiales", la "materia prima", etc. El concepto moderno de costos abarca hasta los componentes de la llamada "cultura corporativa" y todo lo que es intangible en el entorno de los negocios modernos.